Szkolenia mistrzów produkcji - jak uzyskać zwrot z inwestycji

 
Szkolenia mistrzów produkcji - jak uzyskać  zwrot z inwestycji
 
Wszyscy teraz oszczędzamy, ograniczamy koszty w każdym naszym zakładzie. A jednocześnie zaczynamy duży i kosztowny projekt szkoleniowy pod nazwą „ Akademia Mistrza”. Nasi konkurenci oszczędzają w chwili obecnej na szkoleniach. My w nie zainwestujemy .Dla nas projekt ten będzie sposobem zdobywania przewagi konkurencyjnej FIRMY na rynku…
Prezes Zarządu FIRMY
podczas spotkania Kadry Zarządzającej zapowiadającego projekt „Akademia Mistrza”
 
Projekt szkoleniowy może przynieść mierzalny zysk.  Może też przynieść wyraźne zmiany w kulturze firmy. W jaki sposób traktując  szkolenia jak proces biznesowy można uzyskać znaczący zwrot z inwestycji w okresie kilku miesięcy od zakończenia projektu? 
W artykule opiszemy przykład projektu szkoleniowego „ Akademia Mistrza” realizowanego dla firmy przemysłowej w Polsce, występującej w artykule pod nazwą FIRMA. FIRMA ma w kraju kilka zakładów o zróżnicowanej wielkości, różniących się także technologią i organizacją pracy załogi, a także poziomem informatyzacji i kulturą pracy.
Mistrzowie, którzy brali udział w warsztatach są grupą niezwykle zróżnicowaną pod względem wieku, stażu pracy w FIRMIE, wykształcenia ( od szkoły zawodowej do ukończonych studiów magisterskich) i doświadczenia na stanowisku Mistrza. Pochodzą z działów produkcyjnych, działów utrzymania ruchu, magazynów oraz logistyki. Podlegają  im grupy pracowników liczące od dwóch do kilkudziesięciu osób.
 Projekt rozpoczął się  w lutym 2009, a zakończył w lutym 2010 roku i obejmował około stu Mistrzów, a ponadto angażował Zarząd FIRMY, jej Kierowników i Dyrektorów . 

ZYSK Z INWESTYCJI

Dla podsumowania  dokonano obliczeń kosztów oraz finansowych efektów praktycznych działań Mistrzów w ich zakładach do listopada 2009. Liczby przedstawiały się  następująco:
Koszty projektu uwzględniające szkolenia, zakwaterowanie, transport i wyżywienie Uczestników oraz koszty ich pracy podczas pobytu na warsztatach – około 500.000 PLN
Zyski - Efekty wdrożonych usprawnień technicznych i organizacyjnych, których pomysłodawcami i realizatorami we współpracy  z kolegami ze swoich zakładów byli Uczestnicy wyniosły tylko w 2009 roku około 160000 PLN.
Powyższa suma to  niekwestionowalne efekty oszczędności materiałów, kosztów pracy oraz mediów przy zachowaniu jakości produkcji i bezpieczeństwa pracy.  Dalsze finansowe efekty „Akademii” są obserwowane i  liczone obecnie. Efekty zmian zachowań Uczestników projektu są omówione w dalszej części artykułu.
 
SZEŚĆ  WARUNKÓW OSIAGNIĘCIA ZYSKU Z INWESTYCJI ,  JAKĄ  JEST SZKOLENIE.
Jakie były zasadnicze warunki  pomyślnego wdrożenia rezultatów szkolenia do codziennej praktyki i,  co za tym idzie, uzyskania efektów finansowych w omawianym projekcie „Akademii Mistrza”:

OD CZEGO STARTOWALIŚMY.
 Zasadniczym zadaniem „Akademii Mistrzów” , wypowiedzianym przez Dyrektora HR, było doskonalenie umiejętności kierowniczych Mistrzów poprzez:
  1. Przekazanie uczestnikom zajęć podstawowej wiedzy o całości procesu produkcji, sposobach liczenia kosztów  i badania efektywności działań produkcyjnych
  2. Doskonalenie umiejętności kierowania ludźmi (zlecanie zadań, dawanie skutecznej informacji zwrotnej, codziennego motywowania pracowników itp.)
 Zadania te miały na celu wzmocnienie roli Mistrzów jako najważniejszej grupy decydującej skuteczności i o tempie wprowadzanych w FIRMIE  usprawnień, bowiem grupa Mistrzów stanowiła wtedy, w 2008 roku „spowalniacz” postępu:
1.      Mistrzowie dostrzegali jedynie swój odcinek pracy, nie widząc całego zakładu
2.      Woleli realizować polecenia przełożonych niż samodzielnie podejmować decyzje.
3.      Wielu było  niechętnych zmianom
4.      Bardzo rzadko zgłaszali możliwości usprawnień
5.      Rozwiązywanie konfliktów wśród załogi pozostawiali przełożonym
6.      Komunikowanie się między działami ( np. produkcja/ utrzymanie ruchu/logistyka) realizowali  najchętniej za pośrednictwem przełożonych
7.      Wielu Mistrzów unikało dialogu z podwładnymi i robienia spotkań z załogą
8.      Swój autorytet budowali najczęściej tylko na wiedzy zawodowej
9.      Niewielu Mistrzów posługiwało się wskaźnikami  w codziennej pracy
 
Postawa „Jestem tylko wykonawcą, nie mam wpływu na to, co się dzieje” była osiowym elementem „spowalniacza”.  Uznaliśmy konieczność „odinstalowanie” jej i zastąpienia postawą daleko skuteczniejszą – postawą odpowiedzialności za procesy produkcyjne i za ludzi. Bez wzięcia odpowiedzialności za wyniki, współpracę wewnątrz zakładu, motywowanie ludzi   cały projekt szkoleniowy polegający na uczeniu Mistrza nowej wiedzy miał niewielkie szanse na sukces rozumiany jako skuteczne wdrożenie wyników szkoleń do codziennej pracy .Brakłoby motywacji.
Bez zmiany postaw  Uczestników pozostałby „dwa światy”: Z jednej strony idealny świat szkolenia , a z drugiej  nie zawsze życzliwy świat codziennej pracy, w którym nie da się  zastosować nowo nabytych umiejętności i wiedzy.
Celem warsztatów nie były dobre oceny w ankietach ewaluacyjnych. Chcieliśmy skutecznego wdrożenia, dostrzegalnych zmian zachowań Uczestników po szkoleniu i mierzalnych wyników .
 Zmiana postaw wymaga szczególnych działań i akceptacji wysiłków Uczestników - głównie poprzez przełożonych. Dlatego zaplanowaliśmy system „ zakotwiczenia” szkolenia w FIRMIE i dlatego stworzyliśmy w stałej współpracy z Dyrektorem HR i Zarządem FIRMY środowisko, które w każdym z zakładów  zapewniło Mistrzom w czasie trwania Akademii:
  • Dostęp do wskaźników produkcyjnych ważnych w danym zakładzie, możliwość wielodniowej obserwacji ich zmian oraz wyciągania wniosków
  • Zainteresowanie tym, czego nowego nauczyli się na szkoleniu
  • Możliwość testowania nowych umiejętności bez lęku o popełnienie błędu
  • Otwartość na inicjatywę i chętne słuchanie pomysłów dotyczących usprawnień,
  • Pomoc w praktycznej realizacji zgłoszonych usprawnień
  • Wsparcie i uczciwy feedback podczas testowania nowych zachowań Mistrzów
 
Oznaczało to uzyskanie konsekwentnej współpracy przełożonych , ich uwagę i poświęcony Uczestnikom czas.  Początek stanowiło uzyskanie zaufania Dyrektora do spraw HR oraz Zarządu FIRMY do planu silnego zaangażowania kierownictwa wszystkich zakładów w realizację szkoleń dla Mistrzów.
 
Pozyskanie Coachów. Dyrektora HR i Zarząd przyjął  pomysł zaangażowania Kierowników, bezpośrednich zwierzchników Mistrzów, do roli coachów podczas trwania Akademii. Coachowie mieli starannie zapoznać się z programem poszczególnych modułów „Akademii Mistrzów” , pomagać Mistrzom w realizacji zadań wdrożeniowych miękkich ( dotyczących zarządzania) i „twardych” (dotyczących pracy na wskaźnikach, innowacyjności i ekonomiki produkcji). Zadaniem Coachów było też zaliczanie zadania  Uczestnikom, nad którymi sprawowali opiekę.
Umiejętności bycia Coachem –  nikt dotąd kierowników nie uczył – potrzebowali zatem opanowania tej roli,  aby mogli w czasie trwania Akademii i po jej zakończeniu skutecznie i w miejscu pracy kształcić swoich Mistrzów.  Zrobiliśmy  dla nich warsztaty budujące kompetencje coacha w zakładzie przemysłowym.
Pozyskanie Wykładowców . Decydenci w FIRMIE zgodzili się , że najlepszym źródłem wiedzy praktycznej dotyczącej ekonomiki i organizacji produkcji są Dyrektorzy pracujący w zakładach produkcyjnych.
Dyrektorów potrzebowaliśmy jako wewnętrznych ekspertów, którzy z pewnością potrafią najlepiej nauczyć Mistrzów wiedzy dotyczącej wskaźników produkcyjnych, zagadnień organizacyjnych i ekonomicznych. Wiedzy o takiej jakości nie byli w stanie dostarczyć wykładowcy spoza FIRMY. Eksperci wymagali jedynie rozwinięcia umiejętności wykładowczych i pomocy w konstruowaniu wykładów i ćwiczeń. Wyposażeni w nowe umiejętności , sprawdzone pod opieką trenerów firmy szkoleniowej, mogli w czasie trwania „Akademii Mistrzów” i po jej zakończeniu przekazywać swoim ludziom wiedzę potrzebną w procesie zmian, zachodzących coraz szybciej w zakładach FIRMY.
 
Zaangażowanie Wykładowców i Coachów umożliwiło też zbudowanie u Dyrektorów i Kierowników odpowiedzialności za sukces projektu, zainteresowanie tematyką,  skłoniło ich też do ciągłego dialogu z Mistrzami na tematy poza codzienną rutynową wymiana informacji ( co okazało się bardzo korzystne dla obu stron).
Po uzyskaniu zgody Dyrektora HR i Zarządu na włączenie menedżerów w Akademię  przystąpiliśmy do precyzyjnego badania celów szkoleniowych, pytając w Zakładach  samych Mistrzów, ich Kierowników i Dyrektorów. Uzyskana w ten sposób lista potrzeb szkoleniowych była bardzo długa i zróżnicowana. Potrzebowaliśmy priorytetów, aby wiedzieć, na czym skupić się w projektowaniu trzech modułów Akademii.
 
JAK SFORMUŁOWALIŚMY CELE POSZCZEGÓLNYCH MODUŁÓW?
 
Selekcji najważniejszych celów szkoleniowych dokonali zebrani Kierownicy i Dyrektorzy, którzy mieli okazję poznać oczekiwania Zarządu wobec Akademii i swojego w niej udziału w roli Coachów bądź Wykładowców. Ponadto każdy z obecnych Menedżerów zgłosił się do jednej z dwóch  ról i został zaproszony na warsztat dla siebie.
 
Jakie cele Akademii zostały sformułowane?
 
Zmiana nastawień
  • Mistrzowie dostrzegają swoją pracę w kontekście całego Zakładu
  • Mają odwagę mówienia o trudnych tematach z przełożonymi i kolegami
  • Są otwarci na zmiany
  • Mają nawyk codziennej pracy ze wskaźnikami 
Przyrost wiedzy i umiejętności
  • Mistrzowie potrafią samodzielnie zorganizować przepływ informacji wewnątrz swojego działu i pomiędzy działami
  • Umieją przewidywać błędy, analizować trudności i zapobiegać im
  • Potrafią skutecznie współpracować i zarządzać ludźmi
  • Potrafią motywować pracowników i wdrażać wraz z nimi zmiany
  • Umieją samodzielnie rozwiązywać konflikty
  • Umieją na poziomie jakościowym i ilościowym zaplanować  i rozliczyć produkcję, wiedzą jak ich praca wpływa na koszty
  • Potrafią dostrzec możliwości usprawnień w procesach, którymi zarządzają
PRZEBIEG PROJEKTU:
  1. Wizyty trenerów w zakładach celem poznania FIRMY i zbadania potrzeb szkoleniowych
  2. Warsztat konsultacyjny dla Menedżerów - późniejszych Coachów i Wykładowców
  3. Warsztaty dla Wykładowców i Warsztaty dla Coachów
  4. Podział grup Mistrzów – utworzono cztery 25 osobowe grupy , w każdej z grup Uczestnicy pochodzili z różnych zakładów FIRMY
  5. Trzy dwudniowewarsztaty w odstępie ok. 2 miesięcy oraz indywidualna praca Mistrzów pomiędzy zajęciami
    • Każdy warsztat składał się z części „twardej” i „miękkiej”
    • Część „twarda” szkolenia prowadzona była przez Wykładowców
    • Część „miękką” realizowali trenerzy firmy szkoleniowej. Metoda pracy z grupa była czysto warsztatowa. Ćwiczenia, studia przypadków i scenki pochodziły z codziennych sytuacji w pracy Uczestników. Na koniec każdego warsztatu omawiane były nowe zadania wdrożeniowe.
    • Pomiędzy kolejnymi warsztatami Uczestnicy realizowali - pod nadzorem przygotowanych do tej roli Coachów - zadania wdrożeniowe. Coachowie zaliczali zadania „ twarde” i ”miękkie”.
  6. Po drugim module –  Warsztat  konsultacyjny Coachów i Profesorów „ półmetek”  w celu przeglądu postępów Uczestników prowadzony przez trenerów
  7. Po trzecim, ostatnim module i zaliczeniu ostatnich zadań wdrożeniowych  – spotkanie podsumowujące przedstawicieli Mistrzów , Coachów i Profesorów z zarządem FIRMY prowadzone przez trenerów.
  8. Na zakończenie – spotkania Mistrzów, Coachów i Profesorów w każdym z Zakładów. W spotkaniu uczestniczył w każdym przypadku członek Zarządu, Dyrektor Zarządzający zakładu, Kierownik d.s. Kadr i trener z firmy szkoleniowej. Na treść spotkań , oprócz podziękowań, składało się omówienie zmian zawiązanych z Akademią, które miały miejsce w zakładzie.
JAK ZAANGAŻOWAĆ KADRĘ ZARZĄDZAJĄCĄ PRZED I W TRAKCIE PROJEKTU?
 
  1. Prezes FIRMY w wystąpieniu do Kadry menedżerskiej przedstawił  znaczenie rozwijania Mistrzów we wszystkich Zakładach w uzyskiwaniu lepszych wyników produkcyjnych   
  2. Menedżerowie brali udział w formułowaniu celów Akademii.
  3. Coachowie i Wykładowcy uzyskali wiedzę o znaczeniu swoich misji  dla FIRM
  4. Coachowie i Wykładowcy otrzymali specyficzne przygotowanie do pełnienia swoich ról w postaci warsztatów skupionych na kompetencjach potrzebnych do skutecznego wywiązania się z podjętych zadań.
  5. Każdy warsztaty dla Profesorów i  Coachów odwiedzali Członkowie Zarzadu i Dyrektor HR.
  6. Podczas realizacji poszczególnych modułów  Wykładowcy realizujący poszczególne warsztaty „ twarde” spotykali się z Członkami Zarządu lub Dyrektorem HR , którzy przyjeżdżali na spotkania z Uczestnikami każdej grupy i każdego modułu, aby swoją obecnością pokazać ważność tego, co się na nich dzieje.
  7. Podczas „ półmetkowego” spotkania wszystkich Coachów i Wykładowców dyrektor HR dyskutował z nimi postępy Mistrzów oraz sukcesy i trudności w realizacji zadań wdrożeniowych.
  8. Każda z wizyt Prezesa Zarządu i Członków zarządu w zakładach produkcyjnych podczas trwania  Akademii oznaczała pytania o Uczestników Akademii i ich Coachów oraz o przygotowania Profesorów.
  9. Po zakończeniu ostatniego modułu, Coachowie   mieli za zadanie policzenie zysku z usprawnień wprowadzonych przez swoich podopiecznych i opisanie zauważalnych zmian w zachowaniach Mistrzów. Prezentowali te informacje przed Zarządem Firmy.
  10. Podczas spotkań podsumowujących w zakładach Coachowie i Wykładowcy  w obecności Członków Zarządu opisywali konkretne korzyści ze zmian, które nastąpiły w funkcjonowaniu Mistrzów i …własnym . Spotkania podsumowujące były też okazja do nagrodzenia Menedżerów  pełniących role Coachów i Wykładowców przez Dyrektorów Zarządzających zakładami.
 Jak widzimy, uzyskanie konsekwentnej współpracy menedżerów w rolach Coachów i Wykładowców wymagało od Dyrektora HR oraz Zarządu mocnej wiary w sukces projektu, ciągłego  osobistego uczestnictwa i dyspozycyjności potrzebnej do częstych podróży w różne regiony kraju. Przekonywanie Dyrektorów Zarządzających do znoszenia niedogodności  będących konsekwencjami delegowania podległych Menedżerów i Mistrzów do zadań związanych z Akademią było też dziełem Zarządu, Dyrektora HR i Kierownika d.s. Szkoleń FIRMY.
 
PO CO ROBIĆ PODSUMOWANIA W ZAKŁADACH?
 
Spotkania w zakładach były krótkie. Uczestniczył w nich zawsze, obok bohaterów dnia – Mistrzów, Coachów i Wykładowców z zakładu Dyrektor Zarządzający oraz Wiceprezes . Przy kawie i ciastkach trener firmy szkoleniowej przypominał przebieg  Akademii  i jej wyniki dla FIRMY.
A dalej pojawiało się pytanie „ Co z tego masz, że uczestniczyłeś w Akademii?” skierowane do Mistrzów, Coachów i Profesorów . Dyrektorzy, którzy do tej chwili byli często jedynie sceptycznymi obserwatorami projektu i musieli dokonywać reorganizacji pracy w swoich zakładach, gdy zabierano im ludzi, dowiadywali się o sukcesach i trudnościach swoich podwładnych, o korzyściach z poprawy współpracy wewnątrz zakładu, o samodzielności Mistrzów, o wymianie między zakładami i o pomysłach na przyszłość. Wszyscy byli pod wrażeniem. Niektórzy byli zaskoczeni. Włączali się w planowanie dalszych kroków w tworzeniu sposobów wykorzystania potencjału swoich Mistrzów i Kierowników. 
 
OBSERWOWALNE ZMIANY ZACHOWAŃ MISTRZÓW…. I NIE TYLKO .
 
Mistrzowie w oczach własnych , a także Kierowników i Dyrektorów:
  1. Dzięki lepszej współpracy pomiędzy produkcją  a działami technicznymi zlikwidowano wieczne utarczki i wprowadzono drobne zmiany procedur przynoszące korzyści obu stronom
  2. Planowanie remontów maszyn odbywa się wspólnie przez Mistrzów produkcji i Mistrzów utrzymania ruchu, kierownicy tylko akceptują powstałe plany
  3. Mistrzowie z sąsiadujących działów  wspólnie planują produkcję
  4. Mistrzowie mają większą świadomość swojej roli w optymalizacji procesu produkcyjnego, chcą decydować , a szefowie częściej pytają ich o zdanie,
  5. Otwarcie zwracają się do przełożonych z trudnymi tematami – rzadziej unikają tych tematów
  6. Mistrzowie pracujący na nocnych zmianach rzadko teraz budzą Kierowników telefonami
  7. Pracownicy zapytani o swoje zadania wiedzą co i jak mają robić – lepsze zlecania zadań przez Mistrzów
  8. Mistrzowie którzy tego nie robili, zaczęli systematycznie spotykać się ze swoimi załogami,
  9. Przygotowanie przez Mistrzów puli odpowiedzi na najczęściej pojawiające się trudne pytania załogi,
  10. Znikły skargi na złe traktowanie Pracowników przez Mistrzów – składane uprzednio do Działów Kadr i Dyrektorów Zakładów
  11. Mistrzowie odkryli, ze warto chwalić ludzi za dobrze wykonana pracę
  12. Mistrzowie odkryli, że na ich stanowisku bezpieczniej jest chwalić grupy, niż pojedyncze osoby,
  13. Wzrost umiejętności samodzielnego rozwiązywania konfliktów i dyscyplinowania załogi -działania Mistrzów zgodnie z prawem i bez angażowania przełożonego
  14. Mistrzowie dbają o systematyczny dostęp do danych i wskaźników ; niektórzy zaczęli wdrażać  Brygadzistów do pracy  na wskaźnikach
  15. Mistrzowie ze zrozumieniem współpracują z jednostkami optymalizacyjnymi w zakładach,
  16. Większa samokontrola w procesie produkcji , szybciej reagują na odchylenia
  17. Mistrzowie chętnie współpracują z Kierownikami w projektach zmian
  18. Mistrzowie dopytują się, kiedy i jakie będą następne szkolenia dla nich i dla Brygadzistów
  19. Mistrzowie jeżdżą do innych zakładów w ramach wymian, które sami inicjują  – dzięki temu możliwe jest wspólne rozwiązywanie problemów technicznych ( w różnych zakładach pracuje się na tych samych maszynach)  i organizacyjnych.
 
 
Kierownicy ( Coachowie w Akademii):W oczach własnych, a także  Mistrzów i Dyrektorów Zarządzających:
  1. Kierownicy mniej rozkazują , częściej powierzają Mistrzom zadania i zachęcają do samodzielnej organizacji sposobu wykonania,
  2. Częściej wspólnie z Mistrzami analizują wskaźniki produkcyjne i razem wyciągają wnioski,
  3. Jeśli wystąpił błąd, mniej krytykują, częściej zadają pytania,
  4. Zachęcają Mistrzów , którzy tego jeszcze nie potrafią, do korzystania z systemów informatycznych , tworzących raporty produkcyjne i uczą ich tego. Dotąd tego nie robili
  5. Kierownicy, którzy dotąd unikali robienia spotkań załogi, „podglądają” Mistrzów prowadzących spotkania i sami zaczynają je robić
  6. Pytają czasem Mistrzów o rady i sugestie.
  7. Powołują Mistrzów do zespołów projektowych wprowadzających zmiany i współpracują z nimi przy realizacji projektów.
  8. Kierownicy więcej słuchają
Pozostawiamy Czytelnikom własną ocenę stopnia realizacji zadań Akademii Mistrzów na rok 2009 – Zarząd FIRMY już tego dokonał.
Na podsumowanie długotrwałego znaczenia przytoczonych wyżej zmian zachowań przyjdzie czas po kilku lub kilkunastu  miesiącach od zakończenia projektu  – może zostać oceniona trwałość zmian zachowania, ich częstość  występowania i wpływ na wyniki poszczególnych zakładów FIRMY. Zapewne zostaną policzone twarde wskaźniki związane z jakością zarządzania ludźmi takie jak: rotacja pracowników,  ilość skarg pracowników, ilość dni zwolnień na L-4 .
 Jednocześnie  wszyscy, którzy uczestniczyli w Akademii pełniąc w niej różne role, mają własne doświadczenie pokazujące,  że szkolenia mogą przekładać się na namacalne zmiany w środowisku pracy i że to stało sie w ich FIRMIE.
 
 
 
Marzena Dębska-Matuszak
PRO MOTIO Firma Szkoleniowa s.c.
www.promotio.pl

Free Joomla! template by L.THEME | Documentation

Pliki cookie ułatwiają świadczenie naszych usług. Korzystając z naszych usług, zgadzasz się, że używamy plików cookie.
Dalsze informacje Ok